21 Gr di Turismo: Le risorse umane

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Alessandro Arborio Mella, Nicolaus Spa e Valtur.

Ciao, sono Emilio De Risi e questa è 21 Grammi di Turismo.

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In questo numero: ho parlato con un hr manager di lungo corso, Alessandro Arborio Mella, direttore risorse umane di Nicolaus Spa e Valtur.

Volevo indagare il rapporto tra dipendenti e aziende, i processi di selezione e altre dinamiche che fanno parte del mestiere di chi lavora in una direzione risorse umane.

Ne è nata un’intervista densa, con spunti e consigli, alcuni orientati più alla parte ospitalità, altri molto trasversali.

… Prima

C’è una lunga linea di bei palazzi uno di fianco all’altro, dove uno è bello in modo diverso.

Dall’altro lato della strada, due turisti. Una è alta e rotonda, l’altro alto e dinoccolato. Si avvicinano alle grate del cancello per sbirciare l’attrazione segnalata in molte guide: i fenicotteri; che come sempre sembrano guardare tutto con sufficienza e disinteresse.

Mi infilo nel portone, il serio custode mi indica la direzione e il piano. La tromba delle scale è degna di un film di Hitchcock, salgo. Una voce mi accoglie gentile, tolgo il cappello ed entro. Alle spalle del collega che ha aperto, vedo arrivare Alessandro.

DIPENDENTI E AZIENDA

(D) Come sta cambiando il rapporto tra dipendenti e azienda?

Le persone, e parlo soprattutto di quelle più giovani, non vogliono più essere solo esecutrici, ma avere in mano un progetto.

Ecco perché bisogna delegare, dare l’opportunità di esprimersi, anche il diritto all’errore. Magari un rischio protetto, diciamo una delega controllata. Dare fiducia aumenta il coinvolgimento e allo stesso tempo permette a noi di capire come quella persona gestisce le situazioni.

Altrimenti continueremo in eterno con il vecchio approccio: io comando tu esegui. Oggi invece dobbiamo dare spazio ai leader, non ai capi.

Alla Bit ascoltavo i risultati di uno studio della Bocconi che racconta come il tema retributivo non è necessariamente il primo nella scala dei valori di chi cerca lavoro.

È importante dare degli alloggi confortevoli, l’uso delle lavanderia, benefit che semplifichino la vita e facciano sentire parte di una squadra.

(D) E se poi diventa la scusa per pagare poco?

Quello no, certo, ma secondo me devi mixare il giusto di retribuzione e benefit indiretti. Da noi non si dorme in camerate e affittiamo degli appartamenti esterni quando non abbiamo alloggi da offrire.

Siamo attenti che le persone mangino bene, con una mensa che vada incontro alle diverse necessità alimentari e a una dieta bilanciata. Ti faccio l’esempio di Cervinia dove c’è uno chef della mensa che si occupa solo dei dipendenti.

Poi il rispetto dei riposi settimanali, e cerchiamo di agevolare le persone che hanno dei problemi familiari.

In un villaggio non è immediato gestire questi aspetti, devi strutturarti in modo che chi fa i turni abbia competenza e sappia considerare le esigenze delle persone.

Quando mi dicono: ho fatto tante stagioni, mai avuto degli alloggi così confortevoli, mai mangiato così bene in mensa, sono contento perché anche questo vuol dire prendersi cura delle persone.

(D) E come si trasmette questo concetto di attenzione?

Faccio un esempio, all’inizio della stagione incontro tutti i capi servizio e chiedo tre cose:

Abbiate cura delle persone del vostro team;
Ascoltate, non limitatevi a parlare, a comandare;
A fine stagione dovete indicarmi chi può essere il numero due della vostra squadra.

Un obiettivo ideale, ne parlavo anche con l’amministratore delegato, sarebbe non cercare più manager di villaggio, ma dare l’opportunità alle persone cresciute in azienda di prendere quei posti.

(D) Come fate a garantire che la visione aziendale passi in modo costante?

Abbiamo delle figure che assicurano che la coerenza dei nostri format sia mantenuta. Fanno da connessione tra noi e l’operatività e rispondono all’amministratore delegato. Le chiamiamo corporate.

Il corporate front office lo fa per il ricevimento; poi ci sono corporate food & beverage; corporate housekeeping; corporate entertainment; corporate Spa.

PROCESSI DI SELEZIONE

(D) Il turnover nel turismo è diventato un problema. Fino a non molto tempo fa si diceva che per crescere dovevi andare via dall’albergo dove lavoravi, cambiare. Non è più così?

Oggi il paradigma è cambiato, la crescita interna è importante. Come ti dicevo prima, il mio sogno è non cercare più capi servizio o general manager di struttura. Non fare più selezioni esterne, ma avere dei giovani che ci hanno creduto e crescano con noi.

(D) E questa visione pensi possa valere in termini assoluti?

Soprattutto all’inizio, provare contesti lavorativi diversi è bello e utile. Se c’è l’opportunità, sperimentare diverse categorie di ospitalità può aiutare a capire cosa fa per te.

Succede spesso che i giovani vogliano lavorare nel lusso, poi magari scoprono che non è come pensavano. E così fanno un lavoro che per loro è più stressante, con lo stipendio uguale a quello che avrebbero preso in una struttura di un altro segmento.

Il compito di chi lavora nelle risorse umane è trovare le persone giuste per ogni format, per il contesto giusto. Spiegare bene quali sono le differenze di un lavoro nei diversi tipi di struttura.

(D) E la tecnologia, come sta cambiando i reparti human resources?

Da quando abbiamo impostato il nostro ATS, il software per gestire il ciclo della selezione, abbiamo ingigantito il numero di visite e delle candidature ricevute. Immagina che al momento abbiamo una settantina di posizioni aperte, quindi per noi è fondamentale.

Quello che mi piace è che dà l’idea di uno scambio continuo con il candidato. Il feedback del colloquio fatto, fissare un appuntamento in automatico.

Il colloquio lo facciamo sempre di persona, ci mettiamo la faccia, la tecnologia ci aiuta nelle cose senza particolare valore aggiunto: fissare un appuntamento, mandare una email.

Non immagino un avatar a fare la selezione e a decidere quale candidato è meglio. Al momento l’intelligenza artificiale ci può essere d’aiuto per riassumere un cv di sette pagine in dieci righe.

(D) A proposito di selezioni, quello dei candidati che non si presentano è spesso indicato come un problema. A voi accade?

C’è chi fa no-show ai colloqui. Più che in passato. Ma quello che mi colpisce di più è che molte persone non sanno bene con chi stanno facendo il colloquio. E mi secca dirlo, ho notato che riguarda di più le persone giovani.

Non dico che devi sapere i risultati di bilancio dell’azienda, ma almeno quante camere ha l’albergo dove vuoi lavorare, che servizi offre. Questo non è giustificabile in relazione alle tecnologie e alla facilità con la quale ci si può informare.

(D) Non trovare con facilità lo staff può creare un’ansia da assunzione. C’è il rischio di sbagliare qualcosa nella selezione?

Devi essere onesto nel descrivere il lavoro. Non devi raccontare cose che non esistono, nel bene e nel male.

Se puoi garantire, come facciamo noi, che il giorno di riposo ce l’hai e ce l’avrai sempre; che mangerai in una bella mensa; che dormirai in alloggi adeguati: dillo. Ma non dire «sì tranquillo sabato e domenica sarai sempre a casa» se non è così; se l’alloggio in quell’albergo non è adeguato, non dirgli che dormirà bene perché andrà via dopo due giorni.

Tante persone durante i colloqui chiedono com’è l’alloggio o in quanti saranno in camera, molto più di una volta. Giustamente, c’è la richiesta di una qualità della vita all’interno del lavoro.

(D) Competenze nuove e desiderate ce ne sono?

La grande differenza è il digitale. Il mondo dell’ospitalità è abbastanza tradizionale, poi certo molto dipende dal ruolo, se lavori in albergo o in sede. Oltre alla tecnologia, se parliamo di manager di struttura, sono diventate importanti la lettura e l’interpretazione dei dati.

Noi, ad esempio, negli ultimi anni abbiamo sviluppato molto la business intelligence, l’analisi dei dati e il controllo di gestione.

In modo semplificato, poi, è una competenza utile anche per figure gerarchicamente più in basso. Serve a sviluppare una coscienza comune, ad avere la consapevolezza di cosa fa l’azienda e in che direzione si muove. In un certo senso leggere i dati è diventata una competenza trasversale.

UN CONSIGLIO

(D) Cosa diresti a una persona che inizia a lavorare nel mondo delle risorse umane?

Devi conoscere tutte le sfaccettature della tua azienda, non restare nel tuo perimetro. Chi fa il nostro lavoro deve essere business partner e per esserlo bisogna conoscere le persone di cui sei partner. Spesso capita che l’hr viva il suo mondo, chiuso nel suo processo, e magari non conosca le relazioni fra i reparti.

Devi essere capace di interagire a tutti i livelli dell’organizzazione: rapportarti all’amministratore delegato, ma anche saper parlare con una persona straniera che lavora alla plonge, che è appena arrivata in Italia e ancora non conosce la nostra lingua.

Devi saper cogliere i segnali deboli che le persone mandano, perché non sempre ti diranno: «sto male, ho un problema». Sei tu a doverli percepire per prevenire un possibile malessere aziendale. La capacità di anticipare i problemi nasce dalla connessione con le persone e i reparti.

Secondo me è un po’ questo se dovessi dare un consiglio.

Dopo…

Spengo il registratore, parliamo, poi gli chiedo se posso affacciarmi al balcone. Apre la portafinestra, esco, e per la prima volta quei fenicotteri li guardo dall’alto in basso.

Ed è tutto, alla prossima.

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